为此，信息化建设的初始阶段，中国二十冶专门组织信息化团队走访一些典型企业，对国内外软件供应商进行了案例考察。综合性价比、软件适用性和软件商的实施服务能力等几个指标， 终选择了辛巴NC建筑行业一体化解决方案，而此举并没有顺承上级集团公司选择国外成熟产品的原则。这曾经让单海波骨鲠在喉：“选软件不是选品牌，信息化的成败并不完全取决于产品，而更取决于能将信息化在企业中顺利推行的组织和机制。高大上的产品并不能帮助企业注入新的管理基因，反而一个产品的价值则需要优秀的组织去发挥才能得以呈现。综合考评，我们认为辛巴的产品在一段时期内更能适应企业的管理和发展需求。”

双方根据企业自身优势，共同制定了ERP的具体实施步骤。依托于辛巴NC UAP平台，在两年的时间里，通过调研、分析、实施、部署和总体规划，以分步实施，从上到下，由内及外，以点带面，整体推进的工作思路，二十冶 终建成了可以承包大项目的多专业协同管理系统，帮助企业实现综合项目管理、人力资源管理、档案资料管理、工程设计管理、市场经营管理、办公自动化、知识管理、财务管理、商业智能、电子商务进行用户、数据与业务的集成应用;实现了基于建造合同，实现营改增在财务业务一体化协同中的转化应用。

历经坎坷，中国二十冶信息化第一阶段基础平台建设完成。谈及ERP建设特点，曹杨说：“我们是多级项目管理体制，即存在由集团公司派出的直管项目部和按专业分工由分公司派出的专业项目部，以及集团公司委派分公司管理的委管项目部。因此，多级项目管理决定了我们集团管控的链条比较长，既要管到直管项目部，又要管道分公司及其委管项目。管理幅度的扩大，给保证业务数据的产生带来了很大的困难，也使职责的划分上存在一些交叉和争论。而一体化信息管理平台，实现了业务信息集中化结构化，加快了数据调用、汇总和分析速度，提高条线间数据共享效率；此外人力资源集中管理平台，实现了对下属公司人员编制、任免、薪资福利、培训等方面的体系化管理;二十冶物资采购集中管理平台，实现了集团公司对各项目物资采购业务的收集、汇总、采购以及供应过程的控制，以及项目自采的监控;而成本管理平台，规范了全集团成本管理体系，实现对成本管理执行情况的监督，通过抓成本来提效益;协同管理平台能同时满足各分公司专业项目部的内部管理、集团直属项目部对项目总体情况的管理以及项目内部协同的管理需求。而 重要的是ERP的引入已经帮助企业通过了国家建设部对施工企业总承包特级资质信息化考评。可谓皆大欢喜。”

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